Cómo tener una conversación difícil | MBA Gestión Consultores

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¿Qué hacer cuando quieres decir algo difícil?

Ver algo éticamente cuestionable. Darte cuenta de que alguien fue excluido.
Responder en contra de un discurso ofensivo. Estar en desacuerdo con una opinión que se convertirá rápidamente en consenso. Proponer una idea diferente en el momento en que se toma una decisión.

Si bien a todos nos gusta pensar que, si viésemos algo así, haríamos algo.

En general somos sorprendentemente malos en anticiparnos realmente a cómo nos sentiremos en esas situaciones. Esto nos pasa por toda una serie de razones cognitivas, que pueden hacer Increíblemente difícil hablar en esos momentos. De hecho, las investigaciones sugieren que la mayoría de las personas tienden a no reaccionar y luego racionalizar el por qué no lo hicieron.

Si no hablas en estas situaciones no estás cumpliendo totalmente con tu trabajo como profesional, compañero, ni líder. Entonces ¿Que puedes hacer?

Primero, darte cuenta de lo psicológicamente difícil y valioso que es poder hablar.

Las investigaciones sobre el «optimismo realista» muestran que, cuando las personas se proponen hacer cosas difíciles, y que tienen un significado personal, es más probable que sigan adelante si piensan que esto será desafiante. Al hablar, como en la vida, debemos distinguir la diferencia entre creer que tendremos éxito y asumir que lo que haremos será fácil.

¿Sabías qué? Cuando el psicólogo de la Universidad de Nueva York Gabriele Oettingen estudió a las mujeres en un programa de pérdida de peso, descubrió que aquellas que pensaban que tendrían éxito, perdieron 26 libras más que las que dudaban de sí mismas. Sin embargo, aquellas que pensaron que podrían tener éxito fácilmente, perdieron 24 libras menos que sus compañeras más realistas.
Cuando se trata de hablar, es crucial reconocer que no necesariamente será fácil.

Segundo, trabajar para disminuir el miedo que puede generar el hablar.

La motivación social tiene cinco sabores: estatus, seguridad, autonomía, relación y equidad. Si bien existen diferencias individuales y culturales en el grado y en cómo se expresa cada uno de estos dominios, todos necesitamos sentirnos aceptados dentro de un grupo, confianza en la propia experiencia, libertad de elección, vínculos sociales y reciprocidad. Juntos forman la moneda común de las interacciones interpersonales: las recompensas y amenazas que enfrentamos al relacionarnos con otras personas.

Cuando le hablas a alguien, cualquiera de estos cinco botones puede ser presionado, pero generalmente es el estatus, especialmente cuando hablas con una jefatura. Por lo tanto, debes dejar en claro que no estás en contra de nadie, ni que tampoco estás necesariamente atribuyendo una mala voluntad a la persona o personas de las que podrías estar hablando. Demuestra que estás planteando tu punto de vista sobre el impacto de la situación, sin hacer suposiciones sobre la intención.

Por ejemplo: «Puede que no hayas querido ofender, pero así es como me sentí con esa broma». También puedes marcar la relación: «Estoy de tu lado y lo menciono porque me importa». Para las personas que valoran la seguridad, deben dejar claros los objetivos desde el inicio de la conversación. Cuanto más conozcas a la persona, mejor podrás dirigir el foco de la conversación.

Tercero, haz un plan.

La incertidumbre genera inmovilidad. Cuando estamos en la situación, no saber qué hacer es una de las principales razones por la que no actuamos. Esto hará la diferencia entre pensar «No sé qué hacer» y «Estoy preparado para eso».

Es por esto, la necesidad de crear un plan. Las personas que se planifican son aproximadamente un 300% más propensas que otras a alcanzar sus metas. Aunque no podrás predecir los detalles de cómo se presentará cada situación, crear un plan para hablar puede aumentar significativamente la probabilidad de que lo hagas, cuando se presente el momento.

Comienza por identificar de antemano los tipos de situaciones en las que puedes necesitar hablar. Por ejemplo, cuando te das cuenta de que el gerente toma una decisión basada en información incompleta, o cuando ves la oportunidad de mejorar un servicio, o cuando ves a un colega interrumpir a otros compañeros más nuevos en las reuniones.

Luego, decide cómo manejarás cada una de esas situaciones: ¿Tendrás una conversación directamente con la otra persona o tomarás otra alternativa? Si lo haces, ¿Cómo iniciarás la conversación? Juntos, estos pasos forman el
Plan Si-Entonces. Si veo esto, entonces haré esto otro.

Con ese plan, puedes hablar con respeto y generar el impacto que deseas.

Escrito por Khalil Smith, Heidi Grant y David Rock.

Traducido por Andrea Parés Villaseñor.

Smith, K. Grant, H. y David Rock, D. (marzo, 2019). How to Speak Up When It Matters. Harvard Business Review.

https://hbr.org/2019/03/how-to-speak-up-when-it-matters